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Wer meinen Beitrag über die Leadgenerierung gelesen hat, wir bemerkt haben, dass ich ein vehementer Verfechter der Messbarkeit von Marketingerfolgen bin. Dies beruht wesentlich darauf, dass ich in meiner Funktion als Dialogmarketing-Verantwortlicher die Standard-Fragen eines Vorgesetzten "Was kostest die Kampagne?" und "Was bringt die Kampagne ein?" nicht mehr hören konnte. Wenn es mir nicht schwerfiel, die erste Frage zu beantworten, war die Antwort auf die zweite Frage wie ein Blick in die Glaskugel des Vertriebs. Wie konnte ich einen Vertriebserfolg einschätzen?

 

Geändert hat es sich erst mit der Umstellung der bereits avisierten Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb, mit der Einführung von Zuständigkeiten (roles and players) und mit der gemeinschaftlichen Vorgabe von möglichen Verkaufserfolgen.

Die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb wurde wie folgt organisiert:
Alle Marketingbereiche (Produktmarketing, Absatzmarketing*) sowie die Marketingkommunikation, das Dialogmarketing sowie das Vertriebscontrolling wurden an einen runden Tisch geholt. Ein Meeting pro Woche, später alle zwei Wochen, limitiert auf max. 3 Stunden - das war die Vorgabe. Im ersten Meeting wurden die Verantwortlichkeiten definiert (siehe Grafik) und per Committment der Vorgesetzten gesetzt:

Vertrieb und Marketing

Die explizite Aufgabe der Marketingkommunikation und damit auch des Dialogmarketing war, den Vertrieb kontinuierlich mit vorqualifizierten Anfragen zu "füttern" sowie alle dafür notwendigen Kampagnen auf den weg zu bringen.

Absatzmarketing definierte aufgrund der Einschätzung der Anzahl vorqualifizierter Anfragen einen möglichen Verkaufserfolg, der in eine Umsatzschätzung mündete.

Damit war die Frage "Was bringt die Kampagne ein?" beantwortet - als Schätzung. Das Controlling berichtete bei jedem Meeting über den bis dato erzielten Verkaufserfolgs jeder Kampagne.

Das Gute daran war, dass die zunächst optimistischen Schätzungen sich schnell an die Realität anpassen mussten.

Ein weiterer, guter wie notwendiger Schritt war und ist, den Bereichen Verkauf (Vertrieb) sowie Kommunikation feste Budgets zuzuweisen. Die Logik, das eventuelle Kürzungen auf einer Seite zu Verwerfungen auf der anderen Seite führen kann, war allen klar. Hier müssen gegebenenfalls Absprachen auf Leitungsebene getroffen werden.

 


 

Was wurde am "runden Tisch" besprochen? (1/3 retrospektive Sicht, 2/3 zukünftige Planung)
Controlling: Verkaufserfolge, Abweichungen vom Plan, Anforderung notwendiger Maßnahmen
Produktmarketing (PM): Produkt- oder Serviceankündigungen, Teilnahme an Messen und Veranstaltungen, Inhalte für das DM u. MK, Timing
Absatzmarketing: Zielgrößen an Verkaufserfolgen
Marketingkommunikation (MK): Pressearbeit zur Produkteinführung, Teilnahme an Messen und Veranstaltungen, Anpassung der Webseite
Dialogmarketing (DM): geplante Kampagnen und deren Timing, erste oder konkretere Inhalte, Anforderungen an das PM

Details wurden jeweils in separaten Gesprächen zwischen den Beteiligten geklärt. So konnte die vorgegebene Zeit eingehalten werden.

Diese einfache Struktur kann ich aus meiner Erfahrung nur allen KMUs empfehlen. Bei Fragen zur Umsetzung stehe ich gern zur Verfügung.

Ein Hinweis: Diejenigen, die die Einbindung von CRM vermissen und möglicherweise auch andere Kommunikationskanäle sei gesagt: "Damals" gab es CRM noch nicht, keine sozialen Medien, kein Twitter, Facebook o.a. Mir geht es zunächst einmal um die Hauptstruktur, die in heutiger Zeit natürlich um neue Vertriebskanäle wie Communication Channels erweitert werden kann. Die (neuen) Verantwortlichen werden möglicherweise schon bekannt sein (s.o.)

Für die Pressearbeit habe ich in einer neuen Ausgabe der acquisa einen Artikel gefunden, der die Umorientierung des Marketing auf Absatzorientierung unterstreicht. Lesen Sie bitte hier: Marketing wird absatzorientierter.